23日凌晨兩點多，國美店里的人潮開始慢慢向蘇寧店轉(zhuǎn)移，到五點蘇寧新街口店開業(yè)前，門前已集聚3000余人；其后，這批人潮又開始涌向7點30分開業(yè)的五星店。由于這三家相距不遠的家電商場都在南京新街口商圈里，不少顧客更是從始至終一家家排隊等候，并且貨比三家，往返穿梭數(shù)次，且樂此不疲。一時間，身處夾縫的供應(yīng)商們叫苦不迭。

    據(jù)一位銷售商透露：在開業(yè)當天，國美給廠家定了一條規(guī)則，每個品牌在23日當天銷售必須達到一定的量，否則將受到處罰。有些廠家為了完成此任務(wù)，當天派來國美新街口店的人員多達七十余人。而由于當天國美某些產(chǎn)品的銷售價格比廠家的出貨價還要低，廠家不得已只能大舉回購自己的產(chǎn)品，中間還有利可圖。所以，這幾天有些產(chǎn)品并不是真正銷售給顧客，而是自賣自買�！皣�美給某廠商的銷售任務(wù)是300萬，為了完成任務(wù)，該廠家返購量達110萬元�！边@位銷售商說。

    國美大鬧南京，是“美”“蘇”之間的競爭形式改變的標志性事件——家電連鎖的局部戰(zhàn)已然結(jié)束，全局競爭已經(jīng)開始。在南京之戰(zhàn)前，兩家企業(yè)較量的可能是擴張的速度和發(fā)展的規(guī)模。在南京之戰(zhàn)后，以單店為單位的局部遭遇戰(zhàn)不再重要，集合所有資源和聰明的、基于全局的對決真正開始了。在這種全局的戰(zhàn)略之中，國美頻繁出手，通過并購來取得規(guī)模優(yōu)勢。

    而蘇寧也意識到，如果不能建立一個穩(wěn)定的可持續(xù)發(fā)展的“生態(tài)系統(tǒng)”，自己即便處在“食物鏈頂端”意義也不大。蘇寧當然不想放棄自己的頂端位置，所以從后臺系統(tǒng)進行改良，正是其優(yōu)化廠商關(guān)系的重要手段。

    成長懸念：百思買？沃爾瑪？

    如今在蘇寧的眼中，競爭對手其實已只有一個：國美在境外注冊和上市以后，其幕后的主要投資者和美國連鎖巨頭百思買是相同的。而日前與此相呼應(yīng)，坊間又傳出百思買收購國美電器的消息。盡管百思買亞太區(qū)總裁楊德銘于2月5日矢口否認，但卻給人一種此地無銀三百兩的印象。因此可以說，挑起中國家電連鎖業(yè)大旗的重任，只有蘇寧自己能夠擔當。

    因此，蘇寧的超越之夢也越發(fā)清晰。

    首先是規(guī)模。目前落后的蘇寧并不以為然：規(guī)模不是問題。2006年蘇寧已經(jīng)有過一天之內(nèi)開出52家店的記錄，加之共享平臺的建成，以后的開店，只是時間和成本的問題。而競爭對手國美由于收購大中付出了溢價，“這如同背著包袱與蘇寧競爭，那大家跑就是了�！泵鎸Α吨型夤芾怼罚瑥埥鼥|與孫為民都神態(tài)自若，甚至不約而同地說出了這句話。

    而如何規(guī)避規(guī)模不經(jīng)濟？蘇寧幾年來正在做的后臺建設(shè)，便是著意于此。

    此時，我們在蘇寧身上，恰恰能看到那個20年前的百思買。那時，由于市場競爭激烈，百思買的銷售增速下滑和盈利壓力迫使其尋找新的競爭手段。對此，百思買放慢了擴張步伐，集中精力在內(nèi)部管理和系統(tǒng)建設(shè)上——1989年百思買42.5萬平方英尺的物流中心投入使用，可以為60家店提供配送服務(wù)；1990年百思買引進IBM信息管理系統(tǒng)；1992年實現(xiàn)了自動補貨和信息流程的在線管理；1993年采用了EDI技術(shù)。

    這些信息系統(tǒng)的投入保證了企業(yè)在高速擴張期的存貨周轉(zhuǎn)率始終高于主要競爭對手CircuitCity，從而使百思買在較低的毛利水平下，依然保持了較高的盈利能力。此外，百思買全力打造的全球供應(yīng)鏈不僅穩(wěn)固了公司全美頂級零售商的霸主地位，還為公司帶來了數(shù)百萬美元的成本節(jié)約。而且，百思買在2001年全球擴張前，也從未進行過任何收購。